Klik op het plaatje voor een grotere versie

Op de zuidelijke locatie in Alblasserdam bevond zich de voormalige werf "de Noord‘’, ooit als zelfstandige werf onder leiding van de heer Jan Ulrich Smit opgericht en wel bij notariële akte van 4 juli 1904, met als aandeelhouders Cornelis Smit en Hendrik Jan Smit. Opgericht werd de: ‘Naamloze Vennootschap Werf de Noord’.

Met de onoverkomelijke ups en downs heeft dit bedrijf uiteindelijk 99 jaar bestaan.

Begin jaren zestig wordt gezocht naar een partner. In 1962 wordt wereldkundig gemaakt dat de scheepswerven ‘van der Giessen’ uit Krimpen aan de IJssel en werf ‘de Noord’ uit Alblasserdam een fusie aangaan.

De scheepsnieuwbouw bij werf de Noord wordt allengs minder, terwijl de scheepsreparatie juist aantrekt. Rond de jaren ’70 worden de contacten met de Koninklijke Marine geïntensiveerd, wat leidt tot het bouwen van een loods voor polyester mijnenjagers. Als om en nabij 1990 de ‘koude oorlog’ afloopt worden ook de marine opdrachten minder en na nog wat pogingen om werkzaamheden te gaan verrichten voor de civiele markt, die overigens als poging mislukken, wordt de marine loods verkocht aan de jachtbouwwerf Oceanco.
Van der Giessen de Noord behoud nog wel een belang van 10% in deze activiteiten.

Klik op het plaatje voor een grotere versie.

Één van de laatste – mogelijke – reparatie opdrachten voor GNR ?
 

Intussen gaat het met toenemende mate slechter in de reparatiesector. De verouderde outillage van de werf is hoognodig aan vervanging toe. Met vele kunstgrepen wordt er gemoderniseerd, de steun vanuit het moederbedrijf is en blijft echter noodzakelijk, het is juist het ontbreken hieraan waardoor van der Giessen-de Noord Reparatie (G.N.R.) uiteindelijk teloor zal gaan. In 1995 wordt ik overgeplaatst naar de scheepsnieuwbouwwerf in Krimpen aan de IJssel.

Naast de afdeling reparatie vestigde zich een onder Kroatische leiding staand staalverwerkingsbedrijf op de locatie Alblasserdam-Zuid. Zij houden zich bezig met het fabriceren van secties e.d. voor derden, oa voor GN en IHC. Het bedrijf heet N.M.C. en zal uiteindelijk de plaats innemen van de voormalige scheepswerf G.N.R. Uit ‘de Dortenaar’ van 18-10-2003 :De huurders van de sluitende werf van van der Giessen de Noord, de ‘Werf Alblasserdam’ en scheeps-sectie-bouwer N.M.C. onder leiding van haar directeur Ivo Ljubicic willen wel verder maar weten nog van niets. Als de bestemming voor de toekomst woningbouw zal worden, zullen de huidige gebruikers moeten verdwijnen.

Van 1982 t/m einde mei 1994 werd Van der Giessen-de Noord geleid door de voorzitter van de Raad van Bestuur; de heer ir. D.van Dort .

In 1984 vond er een reorganisatie plaats op de locatie Alblasserdam en wel in de reparatiesector. Er vond een personeelsreductie plaats van +/- 60 werknemers. Een deel daarvan werd opgenomen in het personeelsbestand van Van der Giessen-de Noord Krimpen (G.N.K.) en een aantal werden ingedeeld bij de marinewerf. (G.N.M.) Circa 90 personeelsleden bleven werken in de reparatie afdeling van GN.NV.

In 1985 vond de grote reorganisatie plaats. In totaal ging het deze keer om +/- 1200 arbeidsplaatsen, waardoor Van der Giessen-de Noord NV in een klap geminimaliseerd werd tot een personeelsbestand van 400 werknemers; zowel in de directe als in de indirecte sfeer.

Na deze – zware – ingreep moest G.N een maximale inzet plegen met een minimale bezetting.
Zoals altijd is dit, met de nodige ups en downs gelukt; ofschoon de scheepsbouwwegen niet over rozen lopen.

Tot 1992 was G.N., met de achtergestelde lening t.a.v de bouw van de scheepsbouwloods, in grote mate afhankelijk van de staat en – niet in het laatst – van de Nederlandse Investeringsbank (NIB). Om hier vanaf te raken ontstond het plan om het aandelenkapitaal uit te breiden. Hiervoor was de medewerking van het voltallige personeel van het grootste belang.

Na voorzichtige en vele discussies tussen enerzijds de heer ir.D.van Dort en anderzijds personeels vertegenwoordigers binnen de Ondernemingsraad is er een participatie plan ontstaan. Van 1992 t/m 1997 heeft het personeel, vertegenwoordigd in de Stichting Werknemers Participatie GN, deelgenomen aan deze bedrijfsparticipatie op grond van certificaten van aandelen ….en met groot succes!

Klik op het plaatje voor een grotere versie

Het bestuur van de Stichting Werknemers Participatie GN bijeen. Vlnr: oprichter dhr. Ir D.van Dort, bestuurslid J.C. de Haas
Bestuurslid K.Hogendoorn; beide vertegenwoordigers van personeelszijde, mevr. B. v.d. Eynde als vertegenwoordiger van
 werkgeverszijde en, met de handen aan de stoel dhr. De Bruin, voorzitter. Informeel was hierbij dhr A v.’t Hof aanwezig
 namens de Ondernemingsraad GN. N.V. Foto ter afsluiting van het Stichtingswerk, 1997.

Op 30 mei 1994 treedt de heer Ir. D. van Dort af als voorzitter van de Raad van Bestuur en als zodanig statutair directeur; na ruim 11 jaar in functie te zijn geweest voor de organisatie. Zijn opvolger wordt de heer Ir. J.J.Marsal, welke reeds op 18 april 1994 als statutair directeur is toegetreden.
Na het aftreden uit de R.v.B. door de heer Ir. D.van Dort treedt deze toe tot de Raad van Commissarissen (R.v.C.) en wel als gewoon lid.

JAARVERSLAG 1994

De Raad van Commissarissen heeft het voornemen om de heer J.van Rijn RA en de heer
 H.B. van Wijk te benoemen inzake het aftreden i.v.m.de gestelde leeftijdsgrens van de heren A.van Putten alsmede F.Martin, die de functie vervuld van voorzitter van de R.v.C.

JAARVERSLAG 1995

Tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (A.v.A.) in mei van dat jaar, zijn de heren J.van Rijn RA en H.B.van Wijk benoemd tot commissaris van de vennootschap .De heer J.van Rijn RA wordt benoemd tot voorzitter R.v.C..
Statutair directeur J.C.C. Smit treedt (in goed overleg) terug uit de Raad van Bestuur.(R.v.B.)

1996 /  In september treedt de heer ir. D.van Dort op eigen verzoek af als lid van de R.v.C. Een beweegreden (motief) voor deze stap zou mogelijk een financieel beursonderzoek kunnen zijn, waarbij het mogelijk zou hebben kunnen gaan over het gebruik van voorkennis. Tijdens de behandeling van deze zaak wilde de heer Ir. D. van Dort in ieder geval zijn handen vrij hebben in eventuele procedures zijns aanzien. Overigens is uiteindelijk het gebruiken van voorkennis hem niet ten laste gelegd, bewijzen daarvoor waren niet aanwezig. Ook in september treedt de heer Ir.J.J.Marsal af als voorzitter van de directie.

Een poging van de heer J. van Rijn RA om een fusie te laten aangaan tussen de Wilton Feyenoord Groep en Van der Giessen-de Noord wordt op 7 oktober 1996 afgeblazen.
De inzet van het voltallige personeel heeft hier mede aan bijgedragen.

In verband met de vrijgekomen plaats in de directie, wordt de heer J. van Rijn RA benoemd tot voorzitter van de directie. Deze benoeming vindt plaats per 9 oktober 1996 en heeft een tijdelijk karakter tot de definitieve invulling cq benoeming daar is.
 

1997

De heer M. Plaisier RA treedt per 1 januari toe als statutair directeur in de R.v.B. en wel in de functie van Directeur Financiële Zaken.
Vervolgens bestaat de R.v.B tijdens de periode van 1996/1997 uit de volgende personen:

Voorzitter  : de heer J.van Rijn RA…………………….…tijdelijk algemeen directeur
Leden       : de heer Ir.W. Timmers………………………commercieel directeur
               : de heer M. Plaisier RA…………………….…financieel directeur


Zocht de heer van Rijn mogelijk een medestander in de Raad van Bestuur door de heer
M. Plaisier  te benoemen tot financieel directeur?
 Die twee kenden elkaar immers nog uit hun tijd van Rijn-Schelde-Verolme; de heer Plaisier was toen Algemeen directeur Financiën en Administratie. (verslag RSV - enquête 2^e  deel/pagina 350 en 369)

De stoelendans is in 1997 volop gaande. Er wordt gezocht naar een opvolger voor de heer J.J.Marsal deze wordt in eerste instantie gevonden in de persoon van de heer van Weelden.
Het OR- jaarverslag over 1997, (uitgebracht op 10 juli 1998 ) zegt het volgende:

Voorwoord:

‘1997 zal net zoals 1996 in de boeken gaan als een hectisch jaar. Waren wij als overleg net verlost van overname en fusie perikelen  en het gaan en komen van bobo’s, barstte in januari en februari van het verslagjaar alles weer in volle hevigheid los. Was het aanstellen van de heer Plaisier als financieel directeur net afgesloten, kwam onze tijdelijke president-directeur de heer van Rijn alweer met een nieuw advies opdracht voor een opvolger voor het president-directeurschap. Hiervoor is de agenda - commissie afgereisd naar Duitsland om te kunnen constateren of de kandidaat de juiste persoon was die de GN -kar zou kunnen trekken. Na diverse gesprekken met de kandidaat en voormalige/huidige medewerkers was het naar onze mening een goede kandidaat en keuze. Dit betekende een positief advies naar de heer van Rijn, maar helaas trok deze kandidaat zich terug om reden van privé omstandigheden.(?)

Binnen twee maanden lag de volgende adviesaanvraag voor de huidige president-directeur de heer D. Brink bij de Ondernemingsraad op de stoep. Na een aantal gesprekken en het onderzoek bij diverse ondernemingen waar de heer Brink werkzaam is geweest bleek snel dat deze persoon gezien zijn drang om een onderneming te laten groeien en een moderne kijk op ondernemen, de juiste persoon was om GN een nieuw elan te geven. Als Ondernemingsraad was er dus maar één conclusie: een positief advies geven.

Dat het aantrekken van nieuwe voortrekkers ook interne spanningen met zich meebracht zal een ieder dan niet ontgaan zijn, maar gedane zaken nemen geen keer.

De heer D. Brink treedt op 1 mei 1997 toe tot de directie. Op hetzelfde moment treedt de heer van Rijn terug uit de directie en voegt zich weer als commissielid bij de R.v.C. (als voorzitter), waarbij de heer de Bruin terugtreedt als voorzitter en de raad uitgebreid wordt door de benoeming van de heer Ir.de Ronde Bresser.
De heer D.Brink wordt benoemd tot voorzitter van de R.v.B..

Op enig moment in 1997 treedt de heer M. Plaisier RA af als statutair directeur.
Feitelijk wordt hem door van Rijn gevraagd óp te stappen vanwege gezondheidsperikelen.
(bekent bij de auteur).

Per 18 september 1997 treedt de heer W. Timmers af als statutair lid van de directie.
Feitelijk wordt hij door het koppel Brink/van Rijn ontslagen. (paste niet in de strategie)

Per 11 september 1997 deelt de heer D.J. Brink het overleg mede dat GN voornemens is een samenwerkingsverband aan te gaan met IHC-Caland.

Klik op het plaatje voor een grotere versie.

Niet uit liefde voor GN, maar uit pure noodzaak om Jumbo baggermateriaal te kunnen bouwen werd GN door IHC-Caland overgenomen !Hier de bouw van de Queen of Penta Ocean in vergevorderd stadium

Per november 1997 wordt GN door IHC-Caland overgenomen voor het bod van 80 gulden per aandeel GN. De totale overnamesom bedraagt (maar)+/- 130 miljoen gulden .

Per 30 september 1999 neemt GN de Ysselwerf in Capelle aan de Yssel over. Het gaat hier om de overname van +/-150 werknemers. In eerste instantie wordt het terrein gehuurd, in 2000 gesloten; waarbij het personeel in dienst treedt van GN en als zodanig te werk gesteld wordt in Krimpen aan de IJssel.

Per 19 juli 2002 volgt er een schrijven aan het personeel, waarin de heer Brink verklaart redelijk optimistisch te kijken naar de nabije toekomst. Dit ondanks een zorgelijke tijd, waarin er regelmatig kritiek is op het productie beleid. Zie hiervoor brief d.d 19 juli 2002 onder de noemer VERTROUWELIJK (!?)

2 september 2002…..De heer J.W.van der Graaf, directielid, maakt bekend dat GN genoodzaakt is om een reorganisatie door te voeren. Minstens 1/3 van het huidige personeelsbestand zal ontslagen worden. De president-directeur en voorzitter van de directie is met onmiddellijke ingang ontheven uit zijn functie.

Zijn plaats zal worden opgevuld door de heer A.J. Houweling; deze wordt door IHC-Caland benoemd en krijgt de taak GN er binnen een jaar weer bovenop te helpen. De heer A.J. Houweling is tevens directeur van scheepswerf de Merwede.

Het Rotterdams Dagblad vermeldt in een artikel over de scheepsbouw dat de president-directeur van Van der Giessen-de Noord, de heer A.J. Houweling geen pessimistische gevoelens heeft over de toekomst van zijn onderneming. We spreken inmiddels van 25/26 oktober 2002.

Het gezag hebbende dagblad De Financiële Telegraaf vermeld op 21-07-2003 dat er mogelijk een einde nadert voor Van der Giessen-de Noord.Aan de basis van deze uitspraak ligt een studie van financiële analisten van RABO -Security.

Op 22-07-2003 reageert de heer van Houweling op het artikel in de pers. Hij spreekt van een ‘aangedikt verhaal, een persoonlijke visie van een analist. GN heeft, zo zegt de heer van Houweling, een groot aantal offertes uitstaan in diverse marktgebieden en de verwachtingen t.a.v. nieuwe opdrachten zijn zeker niet negatief…aldus de heer van Houweling.

Op 25 augustus 2003 deelt de heer van Houweling tijdens een personeelsbijeenkomst de aanwezigen mede dat de voorgenomen bedrijfssluiting van Van der Giessen-de Noord binnen het IHC-Caland concern feitelijk vast staat.

Ordersituatie in 1997.

In 1997 was de orderportefeuille voor GN zo goed als leeg. Nadat er in 1995 nog sprake geweest was van een winst van bijna 16 miljoen gulden, werd er in 1996 een verlies geleden van 10.7 miljoen gulden. Het Rotterdams Dagblad van 4 april 1997 vermeldt dat de werf het tegenvallende resultaat wijt aan de verliezen welke zijn geleden tijdens de bouw van een schip voor de Stena Line, dat in 1996 werd opgeleverd.
Voorts vermeldt deze courant dat de vooruitzichten voor de werf niet positief zijn; "desondanks verwacht de werf niet dat de huidige situatie gevolgen zal hebben voor het personeel" . (op dat moment ca 668 werknemers )

Dochter onderneming Nederlandse Kunststof Industrie  ( NKI ), gespecialiseerd  in het inrichten van luchthavens, levert in de eerste 3 maanden van 1997 een positieve bijdrage van 16 miljoen aan nieuwe orders. Naar verwachting zal met de bijdrage van NKI het resultaat van Van der Giessen-de Noord over 1997 ‘’bescheiden positief’’ uitkomen.(1*)

Laten we voor de duidelijkheid even terugkeren naar het begin van het jaar 1997. In januari wordt, naast de afbouw van  de passagiers ferry voor Irish Ferries volop gewerkt aan een opdracht voor twee identieke rail-ro/ro passagiersschepen voor het Deutsche Färgeschellschaft Ostsee, een volle dochter van de Deutsche Bundesbahn .

Inmiddels schrijven we 3 juli 1997 en lezen we in het Financieel Dagblad onder het kopje; ‘Giessen uit de problemen’, dat het weer beter gaat met de werf.

In mei wordt de heer ing. D.J. Brink, tot voor kort president van Tandem Computers Europe Inc, benoemd tot president-directeur van Van der Giessen de Noord.

Met de toetreding van de heer Brink gaat er een andere wind waaien door het concern. Behept met een enorme dadendrang en wars van enige pessimistische (lees kritische) behoudendheid, werd het scheepsbouwvolkje aan de vaart der volkeren toevertrouwd. De tijden waren gunstig…..(dat waren ze altijd), de  vermogenspositie was ijzersterk met een eigen vermogen van 93 miljoen gulden, de koers van de aandelen stond op 57 gulden (was ooit 85 gulden); kortom…er creëerden zich weer kansen !

Er wordt een opdracht geboekt in de tweede helt van april voor de ‘Isle of Man Steam Packed Company, een onderdeel van de Sea Containers Ltd Group. Met de opdracht is een bedrag gemoeid van 75 miljoen gulden en de oplevering staat gepland voor de zomer van 1998. Daarnaast is er een order geboekt voor de bouw  van een ‘Multi Purpose Offshore Support Vessel’ voor Toisa Ltd.; voor ongeveer 35 miljoen US Dollar. Voorwaar geen redenen tot klagen of angst te hebben om zonder werk te zitten.

Klik op het plaatje voor een grotere versie.

tewaterlating “Isle of Innishmore

Het halfjaarlijkse persbericht (21 augustus ’97) meld dat in de eerste helft van ’97 het ro/ro- Passagiersschip de “Isle of Innishmore” voor Irish Ferries is opgeleverd. In de tweede helft van ’97 is inmiddels het eerste railr-ro/ro passagiersschip voor het Deutsche Fährgeschellschaft Ostsee. b.H. opgeleverd. Het zusterschip zal zeer snel hierna worden opgeleverd.
 

Invloed en de rol van de OR

Binnen het concern van Van der Giessen de Noord heeft de overleg status een lange traditie. In brede lagen van het personeel was men vertegenwoordigd door een gekozen Ondernemingsraad. Zowel op het persoonlijke vlak als op situaties die men ondervond op zijn of haar werk kon elk personeelslid, individueel of collectief, terecht bij de O.R. Deze Raad deed dan al het mogelijke voor het betreffende personeelslid of voor de groep personeelsleden om kwesties bespreekbaar te maken bij de directie. Na gedegen vooronderzoek gebeurde dit soms op het niveau van overlegvergaderingen; maar meestal werden dergelijke problemen ‘aan de wortel opgelost‘ door te gaan praten met de belanghebbende leidinggevende. Vooral het wederzijdse respect voor elkaars functioneren leidde in veel gevallen tot een bevredigende oplossing voor beide partijen.

Het bovenstaande wil overigens niet zeggen dat alles van een leien dakje liep; te vaak liepen OR -leden op tegen de zogeheten ‘ivoren torentjes‘ mentaliteit bij vele leidinggevenden, of ook wel een houding van ‘waar bemoeien ze zich mee, laat ze maar werken in plaats van meedenken over de organisatie’. Deze houding kwam, naar mijn stellige overtuiging, voort uit een vorm van zelfprotectie  "waarom zou je, je  moeten verantwoorden naar een werknemer, ook al was die lid van de OR? Verantwoording afleggen voor gedane zaken deed men toch zeker naar boven toe?

Juist daar begon het te wringen in de organisatie. Bij tijden; en dan spreek ik vóór ‘96/’97, bestond er, zoals eerder aangegeven, een zeker wederzijds respect voor elkaar. Directie en Ondernemingsraad vulden elkaar aan. Die wisselwerking werkte ook ‘topdown’, zodat er van een redelijk goede sfeer en dienovereenkomstig arbeidsklimaat sprake was. Wat overigens niet wegneemt dat er momenten geweest zijn, waarin de hakken in het zand gezet moesten worden, alvorens men kon spreken over een goed resultaat.

Tijden zouden echter veranderen. Als ik nu terugkijk op de voorbije periode, kan ik niet anders dan constateren dat de grote ommezwaai is begonnen  met de benoeming van de heer J.van Rijn RA tot voorzitter van de Raad van Commissarissen door deze Raad tijdens de  Algemene Vergadering van Aandeelhouders in 1995.

Niet alle Ondernemingsraadsleden waren blij of gelukkig met deze benoeming Vooral de rol en/of functie welke de heer van Rijn vervuld had ten tijde van het Rijn-Schelde-Verolme bestaan; in het bijzonder zijn taak als beheerder van de financieel-economische portefeuille zette vraagtekens bij de benoeming. Ik citeer uit het verslag van de RSV- enquête, deel 2, pagina.430, onder het kopje; 'Terugblik en beoordeling’,…….’Maar in 1982 leverde de Raad van Bestuur het overtuigende bewijs dat op zijn verklaringen geen staat was te maken, dat het inzicht in de werkelijke toestand ontbrak en het contact met de realiteit was verloren gegaan of erger: dat men maar wat zei en zich daardoor liet leiden door de behoefte van het moment.

‘Onder hetzelfde kopje lezen we (en ik citeer):’De Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur hadden dit (…..) moeten weten, ook zonder McKinsey . Indien zij het wisten, betekende hun gedrag in 1982 een misleiding van de overheid. Indien zij het niet wisten, bekend dat hun kwaliteiten als bestuurders van een groot concern.

Tot zover enkele uitspraken, gedaan door de RSV- enquête commissie, ten tijde van het onderzoek naar het falende beleid van het RSV- concern.

In verband met het terugtreden van de heer Ir. J.J. Marsal als voorzitter van de R.v.B. van de onderneming, volgt dan op 14 augustus 1996 een persbericht met de mededeling dat de R.v.C. voornemens is de heer J. van Rijn RA te benoemen tot tijdelijk opvolger van de heer Ir. J.J. Marsal totdat een definitieve oplossing gevonden is. Per 15 augustus meldt de OR, bij monde van de secretaris het verzoek tot opvolging. Er wordt door de secretaris gewezen op de wettelijke bevoegdheden van de OR in deze. Er zijn nogal wat vormfouten begaan waardoor het voornemen van de R.v.C. niet in behandeling kan worden genomen .(Sluipt hier al de minachting en de arrogantie voor het OR- werk binnen?)

Op 21 augustus 1996 vindt er een Overlegvergadering plaats tussen directie en Ondernemingsraad. Op de agenda staan twee punten:
A / Onderzoek naar mogelijke samenwerking met Wilton Fyenoord Holding.
B / Adviesaanvraag m.b.t. (tijdelijke ) benoeming bestuurder.
 

Tijdens deze vergadering laat ik duidelijk weten niet gecharmeerd te zijn van de visie van de heer van Rijn ten aanzien van de voorgenomen samenwerking tussen G.N. en WFH; er lijkt hier sprake te zijn van een parallel met het RSV gebeuren. Al met al zijn de heer van Rijn en ondergetekende vanaf dat moment geen vrienden meer, dat zal duidelijk zijn. In haar advies m.b.t. de benoeming van een bestuurder (J. van Rijn.) adviseerde de OR overigens negatief, met als redenen dat de te benoemen bestuurder niet voldoet aan het gegeven dat hij fulltime voor de onderneming beschikbaar is, en dat hij geen uitgesproken ondernemer in de scheepsbouw is. Dit advies wordt op 23 augustus 1996 verstuurd naar commissaris de Bruin.

Overigens heeft de eerder genoemde voorgenomen samenwerking met WFH al een vroegere ontstaansdatum dan gesuggereerd wordt door de Raad van Commissarissen en de heer van Rijn. Uit persoonlijke informatie weet ik dat al op 8 juli ’69 kennis genomen is van het zgn. ‘WFH’-rapport. De Agendacommissie van de OR gaat zich op dat moment dan ook flink bezighouden met het rapport, hoewel het officieus niet bestaat. Toch is er al op 20 mei ’96 (!) inhoudelijk over gesproken tijdens een R.v.C.-vergadering. De Agenda-cie. aangevuld met enkele vertrouwenspersonen, gaan over tot het inzamelen van informatie omtrent WFH .

Om een lang verhaal kort te houden: op 8 oktober 1996 verschijnt er een persbericht waarin onomstotelijk vaststaat dat gesprekken over een eventuele samenwerking niet verder zullen worden voortgezet. Over enkele condities ter zake kon geen overeenstemming worden bereikt. Feitelijk was de weerzin onder het personeel van GN te groot. De laatste weken kwamen er regelmatig signalen dat hun afkeer groeiende was. Bij een bezoek aan een WHF werf joegen GN- stafleden hun collega’s met denigrerende opmerkingen op de kast. Niet lang daarna verving de Industriebond FNV onder druk van haar kaderleden de vakbondsbestuurder bij GN. (Rotterdamse Courant 8 oktober 1996 )

Inmiddels was de heer J. van Rijn naarstig op zoek naar een opvolger voor de heer J.J. Marsal.
In eerste instantie werd dat de heer van Weelden, deze melde zich echter plotseling op grond van persoonlijke redenen af als kandidaat voor het directieschap. (14 / 02 / ’97 )

Het was wel duidelijk dat de opvolger moest komen uit het ‘old boys network' van de heer van Rijn. Op 27 maart ’97 wordt aan de OR advies gevraagd m.b.t. de benoeming van de heer ING D.J. Brink als bestuurder van de onderneming .

Op 9 april wordt de OR medegedeeld dat de R.v.C. voornemens is de heren ir. N. de Ronde Bresser en J. van Rijn RA te benoemen tot commissaris van de vennootschap en de heer J.de Bruin te herbenoemen. Ten aanzien van de herbenoeming leefde er onder enkele leden in de OR enig ongenoegen. Immers, sinds 3 oktober 1996 lag er een aanbeveling van de OR aan de RvC tot een voordracht voor een commissaris; in de persoon van dhr. J. Abspoel, oud directielid bij diverse bedrijven; terwijl de RvC ......( lees de heer van Rijn ) deed of zijn neus bloedde.

In mei is de OR akkoord gegaan met de samenstelling van de RvC, ondanks het feit dat zij (OR) van mening was dat de RvC niet naar behoren is samengesteld, en de aanbeveling van een kandidaat niet is overgenomen door de RvC. De OR heeft dan ook uit zakelijke overwegingen positief geadviseerd t.a.v. de voorgenomen (her)benoeming van de commissarissen.

Per 1 mei is de heer ing. D.J. Brink benoemd tot de nieuwe statutair directeur en aangesteld als voorzitter van de directie.
J. van Rijn neemt zijn plaats weer in de RvC als voorzitter, J. de Bruin treedt door herbenoeming weer terug in de raad en Ir. N. de Ronde Bresser treedt toe tot de RvC.

TIJDPERK VAN DE GROTE ARROGANTIE

Helaas moet ik constateren dat met de komst van de heer D.Brink er niet alleen een andere wind ging waaien, maar er tegelijkertijd ook een andere mentaliteit z’n intrede deed.

Natuurlijk was het een goede zaak dat er een voortvarende bestuurder aan het roer van het concern kwam. Dat was een vereiste om ook op de langere termijn continuïteit in de onderneming te garanderen. Het was echter de manier waarop de voortvarendheid gestalte moest krijgen die enige sceptisch bij enkele OR -leden opriep .

Als directeur uit de IT- branche en geschoeid op Amerikaanse leest bleek de heer Brink al snel een persoon met, op zijn zachtst gezegd, “wat scheepsbouw vreemde eigenschappen".

Één van zijn eerste uitspraken welke ik nooit zal vergeten, was bijvoorbeeld ‘Wie niet vóór mij is, is tegen mij. Deze lijfspreuk hanteerde hij dan ook letterlijk: een paar maanden na zijn intrede werd de heer Ir. W. Timmers ontslagen als statutair commercieel directeur. Officieel heette het dat de heer Timmers zijn werk als statutair directeur had neergelegd; voor grote lagen in de organisatie was het echter volkomen duidelijk dat deze directeur niet paste in het straatje van de heer Brink. Als je dan bovendien ook nog een fervente tegenstander geweest bent van het ‘speeltje‘ van de heer van Rijn, namelijk de koppeling tussen GN en WFH, heb je zomaar ineens twee zware tegenstanders tegenover je; en onder het motto; ‘Wie niet voor mij is, is tegen mij‘, kun je het dan wel schudden……zelfs als statutair directeur. !

Donkere wolken verschijnen half ’97 boven van der Giessen-de Noord.

Zo was de omgangsvorm van de heer Brink en velen zouden dat nog aan den lijve ondervinden. Enkelen, uit dezelfde klei geboetseerd, konden goed overweg met deze omgangsvorm, zoals bijv. de voorzitter van de OR; maar ook in eerste instantie een overweldigende hoeveelheid leidinggevenden. Met in de achterhand zijn lijfspreuk, formeerde Brink in korte tijd een zogeheten Groep van Honderd; een groep bestaande uit leidinggevenden uit alle lagen van de organisatie, onder het motto dat TEAMBUILDING van het grootste belang is om te overleven. Wie niet meedeed was vanzelf een ‘loser’….en wilden we niet allemaal ‘winners’ zijn (of worden?)

Ook als Ondernemingsraad werden we meegezogen in de spiraal die TEAMBUILDING genoemd werd. Het stond immers klip en klaar vast, dat het instrument OR volledig achter de ideeën van Brink en consorten moesten komen te staan om een kans van slagen te hebben.

Helaas voor dhr. Brink en consorten vervulde de OR een autonome functie en lieten zich niet zo simpel kneden als de deelnemers in de groep van 100.

Een minderheid binnen de OR heeft altijd kritisch gestaan t.o. van het gevoerde beleid, totdat op 5 mei 1999 de maat vol was. Het solistische optreden van de OR-voorzitter (gesteund door dhr. D. Brink) –uit naam van de OR !- lag hieraan ten grondslag. Er was geen vertrouwen meer in het handelen en functioneren van de voorzitter dhr. A v’t Hof. Een motie waarin de voorzitter gevraagd werd zijn voorzitterschap neer te leggen werd door de overige leden niet gesteund. Dit betekende een definitieve vertrouwensbreuk  met de voorzitter en de overige leden van de OR.

Dat dit een zwaarwegend besluit is geweest voor “de 5” mag duidelijk zijn. Na jarenlange intensieve samenwerking in het OR-werk, waarbij drie van de vijf personen bovendien nog lid en/of  ex-lid waren van de Agendacommissie, besluit je niet zomaar her OR werk neer te leggen. Daarvoor heb je teveel geïnvesteerd. Het zijn de discutabele momenten die de doorslag gegeven hebben tot het doen van deze stap. Momenten waarin het functioneren van de voorzitter zowel voor het vijftal als voor het individuele lid in toenemende mate als discutabel werd ervaren.

Zo was er de kwestie rondom het ontslag als 2^e OR- voorzitter en daarbij Agenda-cie lid H.Haverkamp, waarin de rol van de OR- voorzitter naar de OR misleidend bleek te zijn. De integriteit van betreffende persoon werd hiermede te grabbel gegooid.

Daarnaast hadden we de problematiek rond GNR in Alblasserdam. Op eigen houtje ondertekend de OR- vzt. een brief voor de GN-directie….zonder de kwestie binnen de OR bespreekbaar te maken over wat de voorzitter wil. Achteraf wordt de OR weliswaar mondeling op de hoogte gebracht, maar dan is de brief al onderwerp van discussie (in een negatief beeld) bij de directie GNR. Personen worden in het gewraakte schrijven in goede naam en eer aangetast, met alle gevolgen voor de reparatie sector. Bovendien staat het stuk vol met onjuistheden. Een ooit verkregen mandaat wordt ook hier door de OR- voorzitter te kust en te keur misbruikt. Een mandaat dat door de OR is afgegeven op basis van vertrouwen. Over wie de opsteller van de brief is (gezien de tekst en schrijfstijl) bestaat een sterk vermoeden. Duidelijk is dat deze brief nooit door de OR- vzt. geschreven kan zijn. Maar wel getekend.

Hier is vertrouwen vervangen door mandaat, een mandaat dat op illegale wijze gebruikt en misbruikt wordt!

En, het is al genoemd, de verkoop van NKI aan IHC-Caland. De simpelheid waarmee de OR- vzt. in een onderonsje met de directie de verkoop van NKI al aanvaard dacht te hebben, leidde tot grote verbazing en hilariteit bij de OR-leden.

Duidelijk was dat voor ons de grens weer eens was overschreden. Toen uiteindelijk de overige Agenda-cie leden over dit onderwerp met fundamentele schriftelijke vragen kwamen, werd hen dit niet in dank afgenomen door de voorzitter van de OR. Overigens wél door de financiële contrôller van GN, dhr. P.R.van Essen.

Tot slot.

We zien in toenemende mate een voorzitter ontstaan die zichzelf profileert. Daar is op zich niets tegen, zolang het tot nut van het collectief is. Als het profileren echter omslaat in een “ik” mentaliteit en eigenbelang ten koste van het  collectief en het individu, wordt het tijd een halt toe te roepen. Vele malen, ook tijdens het teambuildings proces, zijn er goedgemeende waarschuwingen uitgegaan naar de voorzitter t.a.v. zijn functioneren…….ook door (vooral) de cursusleider (trainer) dhr. Arie de Vetten !
Als de voorzitter echter doof blijft voor diverse opmerkingen en op dezelfde weg voortgaat met functioneren, zelfs na een individueel gesprek met de cursusleider in Hoofddorp, houdt het echt op.

Toen was het 5 mei 1999.
De open gekomen plekken werden in sneltreinvaart weer ingevuld. Zonder enige kennis op te doen over het hoe en waarom van onze beweegredenen (tot opstappen uit de OR) zijn er personen vanuit de reserve lijst in de OR gaan zitten. Persoonlijk kan ik alleen maar constateren dat het voor mij duidelijk is met welke doelstelling deze lieden de stap hebben genomen om deel uit te gaan maken van de Ondernemingsraad. Niets anders dan eigenbelang is hun motief geweest !!

Tussen 5 mei 1999 en de sluitingsdatum van GN- N.V. leed de OR een sluimerend bestaan. Verslagen aan de borden van Overlegvergaderingen gaven éénzijdige besluiten en/of meningen weer vanuit een inmiddels danig gewijzigde directie. Tegenspel werd niet meer geboden, m.a.w. “er vloeide geen bloed meer uit “.

Het was dan ook niet zo verwonderlijk dat de reorganisatie in 2002 en de sluiting in 2003 voor deze OR als een klap bij heldere hemel kwam. Alleen de voorzitter was mogelijk op de hoogte. Zelfs voor de vakbonden kwam de sluiting als een mokerslag. Terwijl velen op de werf het einde zagen naderen, keek een orgaan als de OR machteloos en kritiekloos toe. Uitgehold in ervaring, kennis en creativiteit. Het resultaat van vijf jaar machtsmisbruik, intriges en laster. Dit lag niet aan het Overleg (OR) maar aan de manier van managen. In een conjectuur gevoelige bedrijfstak zoals de scheepsbouw, is, om te kunnen overleven, meer nodig dan een handvol “daghandelaren, jobhoppers en ja-knikkers”.

Het gaat uiteindelijk om de juiste balans tussen economische en sociale waarden om de continuïteit te kunnen waarborgen. Deze balans is sinds de komst van J.van Rijn en D.Brink verstoord door kortzichtig penningmeesterschap die de sociale organisatie heeft drooggelegd vanwege het kortetermijnbelang van slechte eigenaren. Daghandelaren die alleen gaan voor de winst en het geen bal interesseerde wat er met GN gebeurde.

Cultuur.

In de periode vóór 1997 heerste bij het GN personeel, bewust maar in vele gevallen onbewust het “grote wij gevoel”. Of dit terecht was of niet, is in dit kader niet relevant. Wat relevant is, hangt nauw samen met de verbondenheid van het personeel met de onderneming. Het gemiddelde aantal dienstjaren bij GN was hoog, en het verloop van nieuw personeel laag. Onderaannemers en ingeleend personeel waren over de gemoedelijke en collegiale sfeer die bij het bedrijf aanwezig was. De prestaties van het personeel waren dankzij deze werkomstandigheden optimaal. Het “meedenken” om het productieproces zo goed mogelijk te laten verlopen was een normaal gegeven. Tevens was er altijd wel een helpende hand die nieuwkomers en/of mindere goden onder het personeel op weg hielp. Met de komst van D.Brink zijn deze eigenschappen systematisch om zeep geholpen. Onder een op een Amerikaanse leest geschoeide managementgedachte creëerde Brink bewust een “bedrijfselite” d.m.v. Teambuildings-Processen. Processen waarin in eerste instantie alleen leidinggevenden en het personeel op strategische posities in mee mochten participeren.

Onder het mom van “openheid, beter communiceren” en kretologieën zoals “wij zijn GN”, ontstond er een vervreemding naar het personeel en de dagelijkse realiteit. Het handjevol realisten wat niet aan deze cultuurverandering ten onder ging werden als paria’s gemeden of op een zijspoor gezet. Deze indoctrinatieprocessen gaven bij een aantal deelnemers een tweeledig gevoel. Een gevoel van macht, maar ook een gevoel van angst. Angst om niet te falen, of om als vreemde eend in de bijt gezien te worden. Dit laatste resulteerde veelal in persoonlijke gesprekken c.q. begeleiding. In sommige gevallen leidde dit zelfs tot ontslag. Het gevoel van macht leidde niet alleen tot een hautain / arrogant gedrag, maar ook tot het willekeurig ontslaan van personeel. Daar waar in het verleden een “sociaalgedragscode” bij ontslag van werknemers aan vooraf ging, werd dit nu niet meer in acht genomen. Deze handelswijze werd door Brink niet alleen toegejuicht en toegepast….nee, hij werd zelfs aangemoedigd. Men hoeft geen fantasierijke geest te bezitten om te weten dat door deze cultuurschok binnen de GN-organisatie een  “ik” mentaliteit ontstond.

Een organisatie waar niemand zijn handen aan wilde branden door verantwoordelijkheid op zich te nemen. Kritiek c.q. meedenken, ook al was deze opbouwend, werd niet meer geaccepteerd. Daarmee werd tevens elke vorm van “communicatie” en “juiste informatie” tot in de kiem gesmoord.

Het collectief aanvaarden door het managementteam, om te komen tot het bouwen van twee ferry’s(Mont St. Michel en Pascal Paoli) in een “zeer korte levertijd”, is een van de vele voorbeelden. Een “leek” had kunnen weten dat de GN-organisatie, uitgaande van “ervaringscijfers”, dit niet aankon. Het eindresultaat was chaos, miscommunicatie, een overdosis aan onderling wantrouwen, en een organisatie die niet meer bestuurbaar was. 

Strategie.

In een onderneming nemen allerlei mensen voortdurend maatregelen, passend bij allerlei doelstellingen. Gezien vanuit de continuïteit en de effectiviteit van de onderneming is het een zeer belangrijke vraag in hoeverre er samenhang is tussen al die doelen en maatregelen.

Dat is de vraag naar strategisch beleid. Die vraag is dus gekoppeld aan continuïteit en effectiviteit van de onderneming als geheel. In dat licht is het triest te moeten constateren dat onder het bewind van D.Brink (van Rijn, Caland ) bij GN geen strategisch beleid werd gevoerd die herkenbaar was voor alle lagen binnen de organisatie, en die de continuïteit van GN kon waarborgen. Een directie die geen strategisch beleid voert mist een centrale coördinatie en een beheersingsinstrument.

Bij GN ontbrak het aan deze belangrijke maatstaf bij vragen als : “wel of niet investeren”?(voorbewerking) “wel of geen overname (huur) van de Ijsselwerf”?,”wel of geen extra opdracht om drie maanden leegloop te voorkomen”?, “wel of niet afstoten (verkopen) van dochterondernemingen”. (NKI-Dongen, GNM, VSA enz )…….en daarmee zag GN haar eigen vermogen dalen.

In het personeelsblad “GN Goed Nieuws” propagandeerde de directie haar gevoerde beleid met koppen als “GN verlegt haar grenzen”, “Succes boekt succes’, en “GN bepaalt strategie”. In strategische sessies werden samen met het managementteam plannen gemaakt voor de toekomst. “Verlaging van de kostprijs”(10%), “slimmer ontwerpen”, “verhogen van de productiviteit” waren in algemene zin de onderwerpen. Wat ontbrak was een heldere visie op de onderneming : “wie zijn wij”,(identiteit), “wat gaan we doen”(missie), en “wat kunnen wij”(competentie). Op z’n minst merkwaardig, omdat een heldere visie ten grondslag ligt (zou moeten liggen) aan de strategie.

Een andere theorie is, dat er in een bepaald stadium weldegelijk een strategie bestond, en er bewust door Caland is aangestuurd op ontmanteling van het GN concern met al haar dochterondernemingen. Gezien de betrokkenheid en de uiteindelijke besluitvorming over een voorgenomen besluit van de GN-directie om bijv. bedrijfsactiviteiten te kopen of te verkopen in handen van Caland ligt, is deze theorie niet ondenkbaar. Kortom, elk besluit van de GN-directie heeft zijn goedkeuring nodig gehad van Caland. In omgekeerde zin was dat niet nodig. Elk besluit van Caland behoefde geen goedkeuring van de directie GN en/of het Overleg (OR).

Het lijkt dan ook onwaarschijnlijk dat de goedgekeurde investeringen, opdrachten, en de verkoop van bedrijfsonderdelen alleen berusten op “mismanagement”. Uiteindelijk heeft elk respectabel bedrijf een strategisch plan – dus ook Caland. Alleen de doelen geformuleerd als meetbare output bleven tot op heden binnen de Schiedamse muren.
 

 Aanvullingen, opmerkingen en kritische beschouwingen zijn welkom op het volgende E-mail adres:

joopdehaas@planet.nl

B & W

Bedankt  /2/ 3

Verenigingen

Vandalisme

Weblinks

Recreatie

Dierenmishandeling

Regio

Schoonheid

Onze honden

Yvonne's droom

Iets anders